РАСПОРЯЖЕНИЕ Правительства
Нижегородской области от 13.06.2007 № 772-Р
"ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПРИНЦИПОВ И
МЕХАНИЗМОВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ В СФЕРЕ ИНФОРМАТИЗАЦИИ
ОРГАНОВ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ"
Официальная публикация в СМИ:
публикаций не найдено
Документ
получен из Эталонного банка данных правовой информации Губернатора и
Правительства Нижегородской области. -
-
ПРАВИТЕЛЬСТВО
НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ
РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 13 июня 2007 г. № 772-р
ОБ УТВЕРЖДЕНИИ
ПРИНЦИПОВ И МЕХАНИЗМОВ ОЦЕНКИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ В СФЕРЕ
ИНФОРМАТИЗАЦИИ ОРГАНОВ
ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ
НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ
В соответствии с
постановлением Правительства Нижегородской области от 30 ноября 2006
года № 396 "Об областной целевой программе "Информатизация
Нижегородской области (2007 - 2009 годы)" (далее - Программа),
во исполнение распоряжения Правительства Нижегородской области от 8
февраля 2007 года № 94-р "О паспортизации проектов в сфере
информатизации органов исполнительной власти Нижегородской области":
1. Утвердить прилагаемую Методику
оценки эффективности проектов в сфере информатизации органов
исполнительной власти Нижегородской области (далее - Методика).
2. Считать паспорт проекта в сфере
информатизации, утвержденный распоряжением Правительства
Нижегородской области от 8 февраля 2007 года № 94-р, действительным
до 31 декабря 2007 года.
3. Аппарату Губернатора и
Правительства Нижегородской области:
3.1. Разработать новый паспорт
проекта в сфере информатизации в соответствии с Методикой для
осуществления с 2008 года паспортизации проектов в сфере
информатизации, реализуемых органами исполнительной власти
Нижегородской области, и представить его на утверждение Правительства
Нижегородской области в срок до 1 декабря 2007 года.
3.2. Осуществлять ранжирование и
оценку эффективности проектов в сфере информатизации на основе
представляемых органами исполнительной власти Нижегородской области
паспортов проектов в соответствии с утверждаемой Методикой.
3.3. Ежегодно в срок до 1 марта
выполнять корректировку критериев оценки эффективности проектов в
сфере информатизации Нижегородской области.
4. Внести в распоряжение
Правительства Нижегородской области от 8 февраля 2007 года № 94-р "О
паспортизации проектов в сфере информатизации органов исполнительной
власти Нижегородской области" (далее - распоряжение) следующие
изменения:
4.1. Изложить пункт 2.2 распоряжения
в следующей редакции:
"2.2. Ежегодно в срок до 1 марта
направлять в аппарат Губернатора и Правительства Нижегородской
области паспорта проектов в сфере информатизации, реализуемых в
рамках Программы в следующем году.".
4.2. Изложить пункт 3.2 распоряжения
в следующей редакции:
"3.2. Ежегодно в срок до 15 мая
формировать план мероприятий по реализации Программы на следующий год
и представлять на заседание координационного совета по информатизации
Нижегородской области при Губернаторе Нижегородской области -
Председателе Правительства.".
5. Контроль за исполнением настоящего
распоряжения возложить на заместителя Губернатора, заместителя
Председателя Правительства Нижегородской области по
государственно-правовому и организационному обеспечению, полномочного
представителя Губернатора в Законодательном Собрании С.А. Потапова.
Губернатор области
В.П.ШАНЦЕВ
Утверждена
распоряжением
Правительства области
от 13.06.2007 № 772-р
МЕТОДИКА
ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ В
СФЕРЕ ИНФОРМАТИЗАЦИИ
ОРГАНОВ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ
НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ
1. ОСНОВНЫЕ
ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ,
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В РАМКАХ НАСТОЯЩЕЙ
МЕТОДИКИ
Бюджет проекта -
сметная совокупная стоимость, распределенная по периодам выполнения
проекта.
Доступность ресурса - уровень
наличных ресурсов, который может меняться во времени.
Заказчик проекта - орган, организация
или подразделение (лицо, уполномоченное его представлять), в
интересах которого реализуется проект. Обычно заказчик вводит в
действие результаты проекта и осуществляет его финансирование.
Инициация проекта - стадия процесса
управления проектом, результатом которой является санкционирование
начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.
Календарный план - совокупность
перечня работ с указанием сроков начала и окончания, их логической
взаимосвязи, исполнителей, ресурсных, временных и внешних
ограничений. Основной инструмент управления реализацией проекта.
Ключевые показатели эффективности -
количественно измеримые показатели, которые должны быть использованы
для подготовки отчетности о ходе работ, выбранные таким образом,
чтобы отражать критические факторы успеха проекта.
Матрица ответственности (матрица
распределения ответственности) - структура, которая ставит в
соответствие организационной структуре проекта структурную
декомпозицию работ для назначения ответственных лиц за каждую работу.
Оценка бюджета - плановая стоимость
запланированных работ.
Оценка риска - процесс качественной
и/или количественной оценки рисков для последующего принятия решения
по управлению рисками в проекте.
Паспорт (карточка) проекта - основной
документ, содержащий в кратком виде ключевую информацию о проекте
(цели и результаты, обоснование необходимости, потребности в ресурсах
и пр.), на основании которой принимается решение о целесообразности и
старте проекта либо его отклонении.
Портфель проектов - множество
проектов, объединенных для удобства управления. Они могут иметь или
не иметь общую цель и, как правило, имеют общие ограничения по
ресурсам.
Орган управления портфелем проектов -
орган централизованного скоординированного управления программой
информатизации для достижения стратегических целей программы.
Проект - целенаправленная
деятельность временного характера, предназначенная для создания
уникального продукта, услуги или результата.
Процесс - совокупность
взаимосвязанных работ и ресурсов, шагов и процедур, ведущих к
результату через преобразование входных данных в выходные.
Разработка бюджета - распределение
предполагаемых затрат по отдельным компонентам проекта в соответствии
с графиком их выполнения.
Ранжирование проектов -
упорядочивание проектов в соответствии с возможной величиной выгод и
ущерба от реализации проекта.
Расписание проекта - описание
последовательности и продолжительности работ, а также потребности в
ресурсах. Разрабатывается с целью последующего составления
календарного плана работ.
Риск проекта - опасность
возникновения непредвиденных ситуаций в проекте, которые могут
воздействовать на достижение целей проекта. Представляет сочетание
вероятности проявления определенной угрозы или возможности и величины
последствий рисковых событий.
Совокупная стоимость проекта - сумма
прямых затрат на выполнение проекта (расходы на приобретение
оборудования, привлечение подрядчиков и т.п.) и косвенных
(внутренних) затрат на выполнение проекта.
Трудозатраты - количество единиц
затрат труда персонала, необходимых для завершения работы или
какого-либо другого элемента проекта. Обычно выражается в рабочих
человеко-часах, человеко-днях или иных единицах, затрачиваемых
персоналом.
Цель проекта - желаемый результат
деятельности, достигаемый путем успешного осуществления проекта в
заданных условиях его реализации.
-
2. ПРЕДПОСЫЛКИ И ЦЕЛИ
РАЗРАБОТКИ ПРОЦЕДУРЫ
-
Обзор текущей
ситуации в области управления проектами в сфере информатизации
Нижегородской области свидетельствует, что принятое Правительством
Нижегородской области распоряжение от 8 февраля 2007 года № 94-р "О
паспортизации проектов в сфере информатизации органов исполнительной
власти Нижегородской области" не подкреплено детализованным
регламентом и инструментарием для реализации такого управления.
Не ведется на требуемом уровне
консолидированный мониторинг хода реализации всех проектов с
контролем достигнутых результатов на соответствие целевым показателям
эффективности.
Высока вероятность появления
необходимости в усовершенствовании существующей структуры управления
программой информатизации, а также в улучшении информационного
обеспечения управления.
Цели разработки процедуры управления
портфелем проектов и методики оценки эффективности проектов:
обеспечение результативности проектов
и достижения целей программы информатизации;
оптимизация использования бюджетных
средств на цели информатизации Нижегородской области;
целостное представление по всем
проектам в сфере информатизации и накапливание опыта успешных
проектов;
обеспечение прозрачности и
обоснованности принятия решений в процессе управления проектами в
сфере информатизации.
3. МЕТОДИКА
УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
Процесс управления
портфелем проектов представлен как пятишаговый процесс (рис. 1),
который позволяет определить приоритеты инициатив и управлять ими:
определение инициатив;
оценка инициатив;
установка приоритетов;
подбор ресурсов;
управление портфелем.
-
Процесс не является последовательным
и имеет петли обратной связи.
Рисунок 1
ШАГИ ПРОЦЕССА
УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
Рисунок не
приводится.
Проектные инициативы
могут появляться как со стороны пользователей информационных
технологий, так и со стороны структур сферы информатизации. Не каждая
инициатива может стать проектом.
Для оценки инициатив необходимо
использовать объективные согласованные критерии, чаще всего
являющиеся комбинацией финансовых и нефинансовых показателей.
Областями оценки инициативы являются
ее ценность, соответствие текущему состоянию организации, риски,
требования к денежным потокам, потребные и наличные нефинансовые
ресурсы, график внедрения. Ценность инициативы может определяться
критериями выгод для целевой аудитории и финансовыми результатами.
Количественная оценка финансовых результатов проектов в сфере
информационно-коммуникационных технологий (далее - ИКТ-проекты)
чрезвычайно затруднена и в практике, как правило, не применяется. Для
получения одобрения инициатива должна соответствовать стратегическим
целям, а также принятой технической политике.
Со стартом проекта всегда связаны
риски. Классификация рисков:
экономические - риск, что
запланированные результаты не будут достигнуты или инициатива не
будет использована;
организационные - риск, что
организационные перемены помешают полностью использовать проект и
выгоды от него;
технологические - риск, что выбранная
технология не оправдает ожиданий или не предназначена для данного
конкретного использования;
исполнения и внедрения - риск, что
организация не сможет вовремя внедрить проект и остаться в рамках
бюджета или не сможет создать работоспособного решения;
сложности - риск неудачи из-за
сложности и масштаба, объема изменений или числа участников проекта.
Приоритеты присваиваются не всем
проектам. Так, обязательные с юридической или технической точек
зрения проекты, а также стратегические проекты с большой значимостью
должны включаться в портфель проектов автоматически. Установка
приоритетов для оставшихся инициатив производится на основе
информации, полученной на этапе оценки. В портфель проектов должны
быть включены все инициативы с высокой ценностью и низким риском, а
также некоторые другие проекты (за исключением инициатив с низкой
ценностью и высоким риском). При этом приоритеты проектов должны
пересматриваться через определенные промежутки времени на основе их
переоценки.
После установки приоритетов
необходимо оценить ресурсы и начать выделять (назначать) их проектам
в соответствии с приоритетами до тех пор, пока ресурсы не истощатся.
Оставшиеся проекты следует отложить до будущего рассмотрения или до
решения вопроса о выделении дополнительных ресурсов.
Как правило, проводится сценарный
анализ портфеля, в том числе оптимистичный (при отсутствии ресурсных
ограничений) и пессимистичный (обязательные и необходимые для
поддержания текущей деятельности проекты).
Активное управление портфелем
проектов направлено на приведение имеющегося портфеля к требуемому
состоянию.
4. ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА
УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
Методика описания
процесса управления портфелем проектов.
Пошаговое (поэтапное) описание
процесса управления портфелем проектов приводится в формате:
роль шага;
активность шага;
вход шага;
правила шага;
выход шага;
статус запроса.
Неизменяемые на данном шаге атрибуты
шага не заполняются.
Документы процесса управления
портфелем проектов указываются только в момент их порождения
процессом или действий с ними.
Порядки и правила предназначены для
определения необходимых действий на определенных шагах процесса
управления портфелем проектов и для обоснования таких действий.
Блок-схемы (рисунки 2 - 5) отражают
пошагово возможные последовательности выполнения действий по
управлению портфелем проектов.
На блок-схемах также отражаются
документы процесса управления портфелем проектов на шагах, их
порождающих.
Рисунок 2
ОБЩИЙ ПОРЯДОК
РЕАЛИЗАЦИИ ШАГА ПРОЦЕССА
Рисунок не
приводится.
Для упрощения
усвоения процедуры вместо ролей процесса сразу используются
назначения на роли в случаях, когда такие назначения однозначно
определены в существующих нормативных документах.
-
БЛОК-СХЕМА ПРОЦЕССА
УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
-
Рисунок не
приводится.
-
Рисунок 3. Блок-схема
процесса управления
портфелем проектов (1/3)
-
Рисунок не
приводится.
-
Рисунок 4. Блок-схема
процесса управления
портфелем проектов (2/3)
-
Рисунок не
приводится.
-
Рисунок 5. Блок-схема
процесса управления
портфелем проектов (3/3)
-
Рисунок не
приводится.
-
5. ПОШАГОВОЕ ОПИСАНИЕ
ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
Шаг 1: Подготовка
бюджетной заявки.
Роль шага:
Инициатор.
Активность шага: Заполнение и подача
формы заявки.
Вход шага: Форма бюджетной заявки.
Правила шага: Порядок инициации
проекта.
Выход шага: Бюджетная заявка.
Статус: "Заявка подана".
Шаг 2: Регистрация
бюджетной заявки.
Роль шага:
Руководитель по управлению портфелем.
Активность шага: Регистрация и
рассмотрение бюджетной заявки на предмет соблюдения порядка инициации
и достаточность информации.
Вход шага: Бюджетная заявка.
Правила шага: Порядок инициации
проекта.
Выход шага: Зарегистрированная
бюджетная заявка.
Статус: "Заявка
зарегистрирована".
Шаг 3:
Информирование инициатора о нарушении порядка инициации.
Роль шага:
Руководитель по управлению портфелем.
Активность шага: Отклонение заявки в
случае нарушения порядка инициации проекта с информированием
инициатора о причинах отклонения.
Вход шага: Бюджетная заявка.
Правила шага: Порядок инициации
проекта.
Выход шага: Уведомление инициатора об
отклонении заявки.
Статус: "Заявка отклонена".
Шаг 4:
Предоставление необходимой информации.
Роль шага:
Инициатор.
Активность шага: Предоставление
дополнительной информации по заявке в ответ на запрос руководителя по
управлению портфелем проектов.
Вход шага: Запрос дополнительной
информации.
Правила шага: Порядок инициации
проекта.
Выход шага: Дополнительная информация
по заявке.
Статус: Без изменения.
Шаг 5:
Предварительная оценка проекта.
Роль шага: Эксперт.
Активность шага: Проведение
предварительной бюджетной оценки проекта, возможных альтернатив
реализации проекта, оценки возможных выгод и рисков реализации
проекта.
Вход шага: Бюджетная заявка.
Правила шага: Порядок оценки и
ранжирования проектов, правила классификации проектов.
Выход шага: Предварительная оценка
проекта.
Статус: Без изменения.
Шаг 6: Заполнение
паспорта проекта.
Роль шага:
Инициатор, руководитель по управлению портфелем.
Активность шага: На основании оценки
заявки экспертом заполнение паспорта проекта.
Вход шага: Предварительная оценка
проекта.
Правила шага: Порядок оценки и
ранжирования проектов, правила классификации проектов.
Выход шага: Паспорт проекта.
Статус: "Подготовлен паспорт".
Шаг 7:
Предоставление необходимых документов по проекту.
Роль шага:
Инициатор.
Активность шага: Разработка и
представление к рассмотрению дополнительных документов по проекту.
Вход шага: Перечень необходимых
документов.
Правила шага: Порядок оценки и
ранжирования проектов, правила классификации проектов.
Выход шага: Бюджет проекта,
технические требования, план-график проекта, технико-экономическое
обоснование проекта.
Статус: Без изменения.
Шаг 8: Подготовка
заседания экспертного совета.
Роль шага:
Руководитель по управлению портфелем.
Активность шага: Подготовка повестки
дня и материалов по рассматриваемым проектам, информирование членов
совета и приглашенных.
Вход шага: Паспорта и документы
проектов.
Правила шага: Порядок оценки и
ранжирования проектов, правила классификации проектов.
Выход шага: Повестка заседания.
Статус: Без изменения.
Шаг 9: Оценка
проектов.
Роль шага:
Экспертный совет.
Активность шага: Оценка проектов и
включение в портфель.
Вход шага: Повестка заседания,
паспорта и документы проектов.
Правила шага: Порядок анализа и
утверждения портфеля проектов.
Выход шага: Согласованные оценки
выгод и рисков проектов.
Статус: Без изменения.
Шаг 10: Анализ
портфеля проектов.
Роль шага:
Экспертный совет.
Активность шага: Анализ портфеля и
одобрение проектов в составе портфеля.
Вход шага: Сводный перечень проектов
с оценками выгод и рисков.
Правила шага: Порядок анализа и
утверждения портфеля проектов.
Выход шага: Рекомендации экспертного
совета.
Статус: "Проект рекомендован",
"Проект отклонен".
Шаг 11:
Информирование инициатора об отклонении проекта.
Роль шага:
Руководитель по управлению портфелем.
Активность шага: Информирование
инициатора об отклонении проекта с указанием причин отклонения.
Вход шага: Паспорт проекта.
Правила шага: Порядок оценки и
ранжирования проектов, порядок анализа и утверждения портфеля
проектов.
Выход шага: Уведомление инициатора об
отклонении проекта.
Статус: "Проект отклонен".
Шаг 12: Подготовка
заседания координационного совета.
Роль шага:
Руководитель по управлению портфелем.
Активность шага: Подготовка повестки
дня и материалов по рассматриваемым проектам, информирование членов
совета и приглашенных.
Вход шага: Паспорта проектов,
сценарные анализы портфеля.
Правила шага: Порядок анализа и
утверждения портфеля проектов.
Выход шага: Повестка заседания.
Статус: Без изменения.
Шаг 13: Утверждение
портфеля проектов.
Роль шага:
Координационный совет.
Активность шага: Рассмотрение и
утверждение проектов в составе портфеля.
Вход шага: Повестка заседания,
паспорта проектов, сценарные анализы портфеля.
Правила шага: Порядок анализа и
утверждения портфеля проектов.
Выход шага: Решение координационного
совета, утвержденный портфель проектов.
Статус: "Проект утвержден".
Шаг 14:
Корректировка портфеля проектов.
Роль шага:
Экспертный совет.
Активность шага: Корректировка и
дополнительный анализ портфеля проектов.
Вход шага: Рекомендации
координационного совета.
Правила шага: Порядок анализа и
утверждения портфеля проектов.
Выход шага: Скорректированный
портфель проектов.
Статус: Без изменения.
Шаг 15:
Информирование инициаторов об утвержденном портфеле.
Роль шага:
Руководитель по управлению портфелем.
Активность шага: Информирование
инициатора об утверждении проекта.
Вход шага: Решение координационного
совета.
Правила шага: Порядок анализа и
утверждения портфеля проектов.
Выход шага: Скорректированный
портфель проектов.
Статус: "Проект утвержден".
Шаг 16: Выделение
финансирования.
Роль шага: Орган по
выделению финансирования.
Активность шага: Обеспечение
финансирования в бюджетах соответствующих уровней.
Вход шага: Бюджет проекта.
Правила шага: Действующие нормативные
документы.
Выход шага: Скорректированный
портфель проектов.
Статус: "Финансирование
выделено".
Шаг 17: Проведение
конкурса.
Роль шага: Заказчик.
Активность шага: Проведение конкурса.
Вход шага: Технические требования,
конкурсная документация.
Правила шага: Действующие нормативные
документы.
Выход шага: Итоги конкурса.
Статус: "Выбран подрядчик".
Шаг 18: Заключение
договора, выделение ресурсов.
Роль шага: Заказчик.
Активность шага: Заключение договора,
выделение ресурсов и старт проекта.
Вход шага: Итоги конкурса.
Правила шага: Действующие нормативные
документы.
Выход шага: Договор, назначенные
ресурсы.
Статус: "Проект стартовал".
Шаг 19: Мониторинг
ключевых этапов реализации проектов.
Роль шага: Орган
управления портфелем проектов, руководитель по управлению портфелем.
Активность шага: Мониторинг ключевых
этапов реализации проектов.
Вход шага: Ключевые показатели
эффективности.
Правила шага: Порядок мониторинга
проектов.
Выход шага: Фактические значения
показателей эффективности.
Статус: Без изменения.
Шаг 20: Формирование
отчета по проекту.
Роль шага: Заказчик.
Активность шага: Формирование отчета
по проекту.
Вход шага: Целевые и фактические
значения показателей эффективности.
Правила шага: Порядок мониторинга
проектов.
Выход шага: Отчет по проекту.
Статус: "Проект завершен".
Шаг 21: Оценка
результатов завершенных проектов.
Роль шага:
Экспертный совет.
Активность шага: Оценка результатов
проекта.
Вход шага: Отчеты по проектам.
Правила шага: Порядок мониторинга
проектов.
Выход шага: Оценка результатов
проекта.
Статус: "Проект успешно
завершен"/"Проект неуспешно завершен".
Шаг 22: Руководитель
по управлению портфелем проектов.
Роль шага:
Формирование архива проектов.
Активность шага: Размещение ключевой
информации и всей документации по проекту в архив.
Вход шага: Паспорт проекта, оценка
результатов проекта, документация по проекту.
Правила шага: Порядок мониторинга
проектов.
Выход шага: Информация по проекту в
архиве.
Статус: "Проект в архиве".
-
6. ПОРЯДКИ И ПРАВИЛА
ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
-
6.1. Порядок
инициации проекта (формирования бюджетной заявки)
В соответствии с
распоряжением Правительства Нижегородской области от 8 февраля 2007
года № 94-р "О паспортизации проектов в сфере информатизации
органов исполнительной власти Нижегородской области"
руководители органов исполнительной власти Нижегородской области
ежегодно в срок до 1 марта направляют в адрес аппарата Губернатора и
Правительства Нижегородской области паспорта проектов в сфере
информатизации, подлежащие реализации в следующем году.
В качестве инициатора проектов может
выступать управление информатизации аппарата Губернатора и
Правительства Нижегородской области, выполняя в соответствии с
Положением об управлении информатизации аппарата Губернатора и
Правительства Нижегородской области, утвержденным постановлением
Правительства Нижегородской области от 26 сентября 2005 года № 245,
на постоянной основе роль координатора потребностей различных целевых
аудиторий программы информатизации.
При анализе потребностей и
рассмотрении обращений об инициации проектов, а также при принятии
решения о целесообразности формирования бюджетной заявки от своего
имени управление информатизации аппарата Губернатора и Правительства
Нижегородской области руководствуется следующими критериями:
1. Проект соответствует тематике
программы информатизации (можно отнести к конкретному разделу или
мероприятию).
2. Проект решает актуальные проблемы
в значимой сфере жизнедеятельности общества, результаты проекта
способствуют достижению стратегических целей программы
информатизации.
3. Проект по масштабу носит областной
характер.
За сбор и регистрацию заявок на
инициацию проектов в сфере информатизации Нижегородской области
отвечает руководитель по управлению портфелем проектов.
Руководитель по управлению портфелем
проектов рассматривает только заявки на инициацию проектов от
вышеперечисленных допустимых инициаторов с последующей регистрацией и
дальнейшей обработкой в соответствии с настоящей процедурой. Все
остальные заявки подлежат отклонению с уведомлением инициаторов об
отклонении с указанием причины.
Заявки принимаются в соответствии с
установленной формой в различных форматах, в том числе в электронной
форме, а в перспективе - с использованием информационной системы
управления портфелем проектов. По составу информации запрос на
инициацию проектов (бюджетная заявка) является подмножеством паспорта
проекта.
-
6.2. Порядок оценки
и ранжирования проектов
Оценка и
ранжирование проектов выполняются в целях определения приоритетов
проектов, а также для осуществления последующего сценарного анализа
портфеля проектов и обеспечения обоснованного принятия решения по
инициации либо отклонению проектов.
Проекты рассматриваются на предмет
соответствия технической политике и корректности определения
стоимости проекта.
Ранжирование проектов производится
путем экспертной оценки выгод проекта по критерию влияния ожидаемых
результатов на ключевые области с учетом текущего состояния в данной
области и оценки рисков реализации проекта.
Оценка производится по системе,
настроенной на максимальные значения выгод в 100 баллов и рисков в 50
баллов.
Итоговый рейтинг проекта определяется
вычитанием из оценки выгод проекта оценки рисков с возможностью
корректировки приоритета.
Итоговый рейтинг =
оценка выгод - оценка рисков +
+ корректировка рейтинга
Механизм
корректировки позволяет не нарушать правила ранжирования проектов,
при необходимости изменить приоритет проекта.
Корректировку рейтинга проекта могут
осуществлять коллегиальные органы по оценке и утверждению проектов
(экспертный совет, координационный совет) с последующим его
утверждением на заседании экспертного совета (при необходимости на
заседании координационного совета).
Для проектов, исполнение которых
обязательно, следует установить признак обязательности проекта с
соответствующим обоснованием.
Предварительная оценка проекта
производится инициатором в процессе заполнения паспорта. Впоследствии
оценка подтверждается или корректируется экспертным советом и при
необходимости координационным советом.
Коллегиальные органы по оценке и
утверждению проектов могут не только корректировать оценки проекта,
но и определять иные цели и риски проекта.
Правила оценки проектов, расчета и
корректировки рейтинга проектов в процессе ранжирования изменению не
подлежат и могут пересматриваться на ежегодной основе в рамках
внесения изменений в процедуру управления портфелем проектов с
утверждением на заседании экспертного совета.
-
7. ПРАВИЛА ОЦЕНКИ
ВЫГОД ПРОЕКТА
-
Основным критерием
для инициации проекта является степень приближения к достижению по
итогам его реализации стратегических целей.
Цели проекта выбираются из
фиксированного перечня, определенного на основе целей программы
информатизации (рис. 6).
Перечень целей подвергается ежегодной
корректировке, проводимой экспертным советом по оценке и утверждению
проектов, путем внесения соответствующих изменений в настоящую
Методику.
Рисунок 6
ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРЕЧНЯ
ВОЗМОЖНЫХ ЦЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ
Рисунок не
приводится.
Критерии оценки
выгод проекта представлены в приложении 1 к настоящей Методике.
8. ПРАВИЛА ОЦЕНКИ
РИСКОВ ПРОЕКТА
Оценка возможных
рисков проекта проводится аналогично оценке выгод и представлена в
приложении 2 к настоящей Методике.
-
9. ПРАВИЛА
КОРРЕКТИРОВКИ ПРИОРИТЕТА ПРОЕКТА
Вес корректировки
определяется в диапазоне от 10 до 20 баллов.
Оценка корректировки проводится по
пятибалльной системе от -2 до +2:
+2 - чрезвычайная актуальность
проекта;
+1 - большая актуальность проекта;
0 - нет необходимости в корректировке
приоритета проекта;
-1 - хорошее положение дел в сфере,
на которую направлен проект;
-2 - низкая текущая актуальность
проекта.
-
10. ПРАВИЛА УСТАНОВКИ
ПРИЗНАКА ОБЯЗАТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА
Критерием установки
признака обязательности может быть необходимость выполнения
требований законодательства или регулирующих органов, а также угроза
нарушения деятельности Правительства области.
-
11. ПРАВИЛА ОЦЕНКИ
СООТВЕТСТВИЯ ТЕХНИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКЕ
Все предполагаемые к
реализации проекты рассматриваются на предмет соответствия
технической политике, которые будут предусмотрены в наборе
стандартов, регулирующих создание и развитие территориальных
информационных систем и ресурсов, в целях обеспечения унификации
программно-технических решений, обеспечения их совместимости и
взаимодействия, а также повышения эффективности бюджетных расходов.
Обеспечение соответствия проекта
технической политике осуществляется путем согласования на предмет
такого соответствия технических требований.
Согласование технических требований
на соответствие технической политике производится на заседании
экспертного совета при рассмотрении проекта, по итогам которого
делается соответствующая отметка в паспорте проекта или предъявляются
замечания для устранения.
12. ПРАВИЛА ПРОВЕРКИ
ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
Финансовое
обеспечение является основным ресурсом реализации проектов. На этапе
сценарного анализа портфеля в условиях конфликта ресурсов значение
стоимости проекта может влиять на принятие решения об инициации
проекта в условиях сравнимых приоритетов.
Также корректная оценка стоимости
проекта необходима для последующего определения лимитов
финансирования и в конечном итоге для эффективного использования
бюджетных средств.
За исключением низкобюджетных
проектов на заседание экспертного совета должен быть представлен
документ "бюджет проекта", структура которого определяется
настоящей процедурой.
Использование детального определения
стоимости проекта с использованием метода учета прямых затрат или
функционально-стоимостного анализа не представляется возможным из-за
значительной трудоемкости и отсутствия необходимых достоверных
исходных данных. Статьи бюджета проекта, подкрепленные спецификациями
на оборудование, лицензии и тем более услуги не гарантируют
эффективного планирования бюджетных расходов. Поэтому оценка
представленной на заседании экспертного совета сметной стоимости
проекта осуществляется методом экспертной оценки на основе информации
об аналогичных выполненных проектах. Достаточно корректные результаты
возможны при оценке в разрезе базовых функциональных единиц. Примеры
базовых единиц приведены в таблице 1.
Таблица 1
ПРИМЕРЫ БАЗОВЫХ
ЕДИНИЦ ДЛЯ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ
Базовая
функциональная
единица
|
Категория
|
Единица
измерения |
Статья
расходов
|
Средняя
приведенная
стоимость
|
Источник
инфор-
мации
|
Функциональное
рабочее
место
|
Делопроизводство |
рабочее
место
|
Оборудование
|
|
|
|
|
|
Лицензии
|
|
|
|
|
|
Услуги
|
|
|
Электронный
административный
регламент
|
Средняя
сложность
|
регламент |
Оборудование
|
|
|
|
|
|
Лицензии
|
|
|
|
|
|
Услуги
|
|
|
Сайт
муниципального
образования
|
Малая сложность
|
сайт
|
Оборудование
|
|
|
|
|
|
Лицензии
|
|
|
|
|
|
Услуги
|
|
|
|
|
|
Услуги связи
|
|
|
Подключение
организации
к
каналу связи
|
2 Мб/с
|
порт
|
Оборудование
|
|
|
|
|
|
Услуги связи
|
|
|
Проект закона
|
Нормативный
документ
|
документ
|
Услуги
|
|
|
До момента
наполнения базы данных проектов необходимой информацией требуемая для
сравнения информация готовится к заседанию экспертного совета.
При рассмотрении бюджета проекта
также необходимо оценивать совокупную стоимость владения образуемых
активов.
13. ПОРЯДОК АНАЛИЗА И
УТВЕРЖДЕНИЯ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ
13.1. Порядок
анализа портфеля проектов
Анализ портфеля
проектов может проводиться по нескольким сценариям, в том числе:
оптимистичному - при отсутствии
ресурсных ограничений;
пессимистичному - рассматриваются
только обязательные и необходимые для поддержания текущей
деятельности проекты;
реалистичному - для выбора
оптимальных проектов в рамках планируемого бюджета.
Перед анализом портфеля рекомендуется
провести его балансировку, предполагающую:
- объединение связанных масштабных
проектов в программы или подпрограммы;
- унификацию проектных инициатив,
исключение дублирования;
- преобразование части мелких
инициатив в категорию сервиса.
Анализ портфеля осуществляется с
использованием матрицы портфеля проектов (рис. 7). Проекты, входящие
в подпрограммы, при анализе портфеля автономно не рассматриваются, но
могут быть проанализированы в составе портфеля проектов подпрограммы.
Рисунок 7
МАТРИЦА ПОРТФЕЛЯ
ПРОЕКТОВ
Рисунок не
приводится.
Размер круга
отражает стоимость проекта, цвет может отражать область (цель)
реализации проекта.
Описание квадрантов матрицы портфеля
проектов:
A - эффективные проекты;
B - сложные необходимые проекты;
C - простые, но не очень значимые
проекты;
D - неэффективные проекты.
Проекты, попадающие в квадрант D, не
могут быть рекомендованы к реализации. Для визуализации оценки
целесообразности реализации проектов могут быть использованы наборы
дуг (меньшая дуга для краткосрочных проектов, большая - для
длительных): проекты, расположенные ниже дуг, не рекомендуются к
реализации.
Рекомендуется дополнительный анализ
портфеля на предмет:
эффективности использования бюджета и
ресурсов;
сбалансированности по разделам
программы и мероприятиям;
сбалансированности по видам
образуемых в результате реализации проектов активов;
ограничения количества высоко
рискованных проектов.
По итогам дополнительного анализа
могут быть выработаны рекомендации по утверждению, откладыванию либо
отклонению проектных инициатив.
13.2. Порядок
утверждения портфеля проектов
Утверждение проектов
в составе портфеля проводится на заседании координационного совета на
основании рекомендаций (оценок) экспертного совета. Утверждение
проводится в целях подтверждения необходимости реализации проекта,
ресурсного и организационного обеспечения проекта и последующего его
старта.
Выделяются проекты, исполнение
которых обязательно (например, для удовлетворения требований
законодательства или регулирующих органов).
Остальные рекомендуемые к реализации
проекты ранжируются по критерию суммарной оценки.
Учитываются отдельные рекомендации
экспертного совета по итогам дополнительного анализа портфеля
проектов.
Проводится анализ возможности
исполнения портфеля проектов по выбранному сценарию.
Утверждается перечень проектов,
реализация которых обеспечена ресурсами.
Остальные проекты, для которых в
настоящий момент не могут быть выделены ресурсы, отклоняются или
ставятся в очередь ожидания ресурсов.
-
13.3. Мониторинг
хода реализации проектов
-
Предметом
мониторинга хода реализации проектов являются:
соблюдение сроков и контроль
промежуточных результатов по этапам (вехам) проекта;
контроль исполнения бюджета проекта;
управление рисками и изменениями в
ходе реализации проекта.
Целью мониторинга хода реализации
работ является обеспечение достижения заявленных целей проекта.
Мониторинг осуществляет
уполномоченный орган управления портфелем проектов.
Результаты мониторинга проектов
подлежат отражению в информационной системе управления портфелем
проектов.
13.4. Контроль
результатов проектов
-
Контроль достижения
ранее заявленных целей проектов по результатам их выполнения
осуществляется путем сравнения целевых показателей эффективности
проектов с фактическими показателями по завершению проекта. При этом
используется информация не только от соответствующего органа
управления портфелем проектов, но также и от пользователей
результатов проекта и из независимых источников.
Результаты каждого проекта подлежат
рассмотрению и оценке на заседании экспертного совета с последующей
публикацией в открытых источниках (при условии отсутствия сведений,
содержащих государственную, коммерческую тайну или раскрытие
персональных данных).
14. ПРАВИЛА
КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЕКТОВ
-
В целях удобства
последующего анализа, а в ряде случаев и для определения инициации и
утверждения проекты могут быть классифицированы по нескольким
признакам:
14.1. По размеру
совокупного бюджета проекта
В зависимости от
размера бюджета проекты классифицируются на:
низкобюджетные - до 1 млн руб.;
среднебюджетные - от 1 до 10 млн
руб.;
высокобюджетные - свыше 10 млн руб.
14.2. По
длительности проекта
В зависимости от
длительности реализации проекты классифицируются на:
краткосрочные - до года;
среднесрочные - от года до трех лет;
долгосрочные - свыше трех лет.
-
14.3. По типу
проекта
В зависимости от
содержания и назначения проектов применяется классификация проектов
по следующим четырем типам:
"Эксплуатация" - оказание
существующих услуг, несущественные изменения технологий,
инфраструктуры, приложений.
"Развитие" - направлены на
развертывание востребованных услуг.
"Эффективность" -
направлены на снижение затрат и повышение эффективности за счет
улучшения и автоматизации административных процессов.
"Инновации" - формирующие
стратегический потенциал проекты, пилотные или существенно повышающие
эффективность в случае успешной реализации.
14.4. По типу
образуемых активов
-
В процессе
реализации проекта возможно образование активов одного или
одновременно нескольких следующих типов:
документы (например, проекты законов,
концепции и т.д.);
ИКТ-инфраструктура (например,
оборудование, средства связи и т.д.);
информационные системы (например,
электронные административные регламенты и т.д.);
информационные ресурсы (например,
электронные архивы и т.д.).
14.5. По источникам
финансирования
-
В зависимости от
источника финансирования проектов применяется классификация по
следующим четырем типам:
федерального бюджета;
областного бюджета;
местных бюджетов;
внебюджетных источников.
Проект может финансироваться
одновременно из нескольких источников.
15. ДОКУМЕНТЫ
ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
-
Для эффективного
управления портфелем проектов необходимо соответствующее
документарное сопровождение процесса.
Рекомендуемый состав документов:
паспорт проекта;
запрос на инициацию проекта
(бюджетная заявка);
бюджет проекта;
технические требования;
план-график проекта;
технико-экономическое обоснование
проекта (для высокобюджетных проектов).
Паспорт проекта
Паспорт проекта
является основным документом, содержащим в кратком виде ключевую
информацию о проекте, на основании которой принимается решение о
целесообразности и старте проекта либо его отклонении. Паспорт
проекта может быть использован для контроля достижений планируемых
результатов и накопления базы знаний по инвестиционным решениям,
проектному управлению и использованию созданных активов.
-
Структура паспорта проекта приведена
в таблице 2.-
Таблица 2
СТРУКТУРА ПАСПОРТА
ПРОЕКТА
Поле паспорта
|
Описание
|
Номер паспорта проекта
|
Согласно принятым
правилам
нумерации
|
Наименование проекта
|
Наименование
проекта,
рекомендуется ведение справочника
|
Номер и
наименование
мероприятия программы
|
Согласно Программе
информатизации
|
Заказчик
|
Орган, учреждение
или
подразделение, выступающее в роли
заказчика
|
Обоснование
необходимости/
решаемая проблема
|
Краткое описание
необходимости
реализации проекта и решаемой
проблемы
|
Объекты внедрения проекта
|
Перечень объектов внедрения
и
пользователей результатов проекта
|
Ожидаемые результаты проекта
|
Перечень результатов
|
Целевая аудитория проекта
|
Отметить: государство,
граждане,
бизнес, некоммерческие организации |
Целевые
показатели
эффективности проекта
|
Перечень показателей, включая
для
каждого: наименование, значение,
единицу измерения
|
Цели проекта
|
Выбор до 4 из
согласованного
перечня на основе
Программы
информатизации
|
Оценка выгод проекта
|
Вычисляется по принятой
методике
|
Оценка рисков проекта
|
Вычисляется по принятой
методике
|
Корректировка
рейтинга
проекта
|
Вычисляется по принятой
методике
|
Признак
обязательности
проекта
|
Признак обязательности проекта
|
Итоговый рейтинг проекта
|
Вычисляется по принятой
методике
|
Сметная стоимость проекта
|
Сумма, в т.ч. в разрезе
источников
финансирования
|
Источники финансирования
|
|
Класс стоимости проекта
|
Отметить:
высокобюджетный,
среднебюджетный, низкобюджетный
|
Виды образуемых активов
|
Отметить: документы,
ИКТ-
инфраструктура, информационные
ресурсы,
информационные системы
|
Плановая длительность проекта |
Плановая длительность
проекта,
месяцев
|
Предполагаемая дата
старта
проекта
|
Календарная дата старта
|
Класс длительности проекта
|
Отметить:
долгосрочный,
среднесрочный, краткосрочный
|
Взаимосвязанные мероприятия
и
проекты
|
Перечень взаимосвязанных
проектов
и мероприятий с указанием вида
взаимосвязи и
наименование проекта
или мероприятия
|
Документы проекта
|
Перечень
документов/присоединяемые
файлы
|
Инициатор проекта
|
Ф.И.О, справочник сотрудников
|
Статус проекта
|
Из справочника статусов
|
Для создания шаблона
паспорта проекта рекомендуется использовать приложение MS Office
InfoPath. Заполнение и ведение паспортов проектов в данном формате
(XML) позволит не потерять информацию до внедрения информационной
системы управления портфелем проектов, а в дальнейшем упростить
информационное взаимодействие.
Правила нумерации
паспортов
Для упрощения
идентификации проектов может быть введена нумерация паспортов
проектов, присваиваемая руководителем по управлению портфелем
проектов при заполнении.
Номер паспорта несет смысловую
нагрузку и образуется из следующих составных частей:
АЕ.МЕР.00-ГГ, где:
АЕ - аббревиатура административной
единицы заказчика проекта;
МЕР - номер мероприятия программы;
00 - сквозной порядковый номер
проекта в рамках года;
ГГ - год старта проекта.
-
Запрос на инициацию
проекта (бюджетная заявка)
Запрос на инициацию
проекта является подмножеством паспорта проекта и включает следующие
обязательные поля, заполняемые инициатором:
наименование проекта;
номер и наименование мероприятия
программы;
заказчик;
обоснование необходимости/решаемая
проблема;
объекты внедрения проекта;
ожидаемые результаты проекта;
целевая аудитория проекта;
целевые показатели эффективности
проекта;
цели проекта;
сметная стоимость проекта;
источники финансирования;
плановая длительность проекта;
предполагаемая дата старта проекта;
взаимосвязанные мероприятия и
проекты;
инициатор проекта.
-
Прочие документы
проекта
Подготовка
технических требований, плана проекта, технико-экономического
обоснования осуществляются в соответствии с постановлением
Правительства Нижегородской области от 2 июня 2003 года № 165 "О
порядке подготовки технико-экономического обоснования областных
целевых программ социально-экономического развития Нижегородской
области".
Формат бюджета проекта приведен в
таблице 3.
Таблица 3
ФОРМАТ БЮДЖЕТА
ПРОЕКТА
|
Период 1
|
Период №
|
Тип затрат
|
Статья затрат
|
План
|
Факт
|
План
|
Факт
|
Прямые затраты, всего (тыс.
руб.): |
|
|
|
|
Капитальные
инвестиции
|
Оборудование
|
|
|
|
|
|
Лицензии ПО
|
|
|
|
|
|
...
|
|
|
|
|
Прочие
|
Услуги
|
|
|
|
|
|
Услуги связи
|
|
|
|
|
|
Обучение
|
|
|
|
|
|
...
|
|
|
|
|
НИОКР
|
Документация
|
|
|
|
|
|
...
|
|
|
|
|
Внутренние затраты, всего
(FTE):
|
|
|
|
|
Трудовые
ресурсы
|
Руководитель
|
|
|
|
|
|
Программист
|
|
|
|
|
|
...
|
|
|
|
|
16. БАЗА ДАННЫХ
ПРОЕКТОВ
По мере внедрения
информационной системы управления портфелем проектов в сфере
информатизации Нижегородской области (приложение 3) в формируемую
базу данных (архив) проектов подлежат размещению все документы по
проекту, а также основные показатели проекта на основе информации,
содержащейся в паспорте проекта и собираемой в процессе мониторинга
хода реализации и по итогам реализации проекта.
Структура базы данных подлежит
определению на этапе создания информационной системы управления
портфелем проектов.
17. РОЛИ И НАЗНАЧЕНИЯ
НА РОЛИ ПРОЦЕССА
УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
В процессе
управления портфелем проектов задействованы существующие
коллегиальные органы: экспертный совет и координационный совет,
которые осуществляют свою деятельность в соответствии с утвержденными
положениями о них.
Описание остальных ролей процесса и
назначений на них приводится ниже.
17.1. Описание ролей
процесса
Инициатор запроса:
Ответственность:
инициация процесса подачи запроса на
инициацию проекта;
определение значимости реализации
проекта в организации;
предоставление полной и корректной
информации по запросу на инициацию проекта.
Обязанности:
выявление необходимости инициации
проектов;
подача запроса на инициацию проекта;
заполнение паспортов проектов (в
своей части);
обоснование необходимости инициации
проекта;
предварительная оценка выгод и рисков
проекта.
Квалификация:
знания, позволяющие оценить
необходимость реализации проекта и приоритетность проекта;
понимание требований, предъявляемых к
процессу инициации проектов;
понимание требований и технологий,
предъявляемых к реализации проектов.
Руководитель по
управлению портфелем проектов:
Ответственность:
соблюдение процедуры управления
портфелем проектов;
формирование портфеля проектов.
Обязанности:
контроль полноты и корректности
информации в запросе на инициацию проектов;
обработка запросов на инициацию
проектов;
заполнение паспортов проектов;
получение документации по проекту;
подготовка материалов к заседаниям
коллегиальных органов.
Квалификация:
знание стандартов и нормативных
документов, регламентирующих процесс управления проектами;
понимание требований органов и
ведомств;
умение организовывать и
координировать совещания;
профессиональная подготовка в сфере
информационных технологий.
Эксперт:
Ответственность:
проведение предварительной оценки
проекта;
подготовка документации по проекту.
Обязанности:
выполнение предварительной оценки
проектов;
разработка технических требований,
бюджета, плана и других необходимых документов проекта.
Квалификация:
обладание достаточной компетентностью
для выполнения предварительной оценки конкретного проекта и
документации по проекту;
подготовка в области управления
проектами;
понимание потребностей в
информационных технологиях конкретного ведомства.
Заказчик проекта:
Ответственность:
обеспечение согласованности целей
проекта с приоритетами органа исполнительной власти Нижегородской
области;
использование результатов проекта в
целях соответствующего органа исполнительной власти Нижегородской
области.
Обязанности:
согласование ключевой информации по
проекту (цели, критерии успеха, совокупный бюджет, значительные
изменения);
представление и защита проекта (в том
числе путем делегирования инициатору) на заседаниях коллегиальных
органов по рассмотрению, утверждению проектных инициатив;
общая координация, контроль и
принятие ключевых решений по реализации проекта;
участие в принятии результатов
проекта.
Квалификация:
представители высшего руководства
органов исполнительной власти Нижегородской области.
Орган управления
портфелем проектов:
Ответственность:
обеспечение достижения комплексных
целей взаимосвязанных проектов;
состояние портфеля проектов.
Обязанности:
управление проектами, подпрограммами
и программой в целом;
обеспечение интегрированной и
скоординированной работы над взаимосвязанными проектами;
консолидация периодической отчетности
по проектам и ведение архива проектов.
Квалификация:
знание стандартов и нормативных
документов, регламентирующих процесс управления проектами;
навыки в области управления
ИТ-проектами.
17.2. Назначение
ролей процесса
В роли инициатора
проекта могут выступать уполномоченные представители органов
исполнительной власти Нижегородской области либо управление
информатизации аппарата Губернатора и Правительства Нижегородской
области, выполняющее координирующую и консолидирующую роль для
проектных инициатив, исходящих не от органов исполнительной власти
Нижегородской области.
В качестве заказчика проекта могут
выступать органы исполнительной власти Нижегородской области.
Для обеспечения деятельности
экспертного совета при нем могут формироваться тематические
экспертные рабочие группы по определенным направлениям с привлечением
их представителей для предварительной оценки проектов. В качестве
эксперта по конкретным проектам могут привлекаться сотрудники
подразделений инициатора, а также представители заинтересованных
сторон.
Руководитель по управлению портфелем
проектов назначается из числа сотрудников управления информатизации
аппарата Губернатора и Правительства Нижегородской области.
Орган управления портфелем проектов
может быть образован на базе управления информатизации аппарата
Губернатора и Правительства Нижегородской области с обязательным
вхождением в его состав руководителя по управлению портфелем и
руководителей реализуемых проектов по мере необходимости.
18. РАБОЧАЯ
ДОКУМЕНТАЦИЯ ПРОЦЕДУРЫ
Рабочая документация
процедуры управления портфелем проектов включает руководство по
заполнению паспортов проектов и бюджетной заявки, а также рабочий
сценарий управления портфелем проектов, приводимые в виде отдельных
документов.
19. ПОРЯДОК
ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЦЕДУРЫ
И ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ПРОЦЕДУРУ
Процедура подлежит
апробации и согласованию на заседании экспертного совета.
Внесение изменений в процедуру
управления портфелем проектов осуществляется в следующих случаях:
изменена существующая нормативная
база или выпущены новые нормативные документы, которым должна
соответствовать процедура;
выявлена целесообразность изменения
процедуры по итогам периодического внутреннего аудита;
выявлена неоднократная необходимость
изменения процедуры в процессе управления портфелем проектов.
Изменения необходимо документировать
в листе изменений описания процедуры.
Целью периодического внутреннего
аудита процедуры управления портфелем являются: контроль соблюдения
процедуры в практике управления портфелем проектов и анализ процедуры
на предмет повышения эффективности процесса управления портфелем
проектов. Внутренний аудит процедуры управления портфелем проектов
рекомендуется проводить ежегодно.
Анализ эффективности процесса
управления портфелем проектов осуществляется по метрикам качества
процесса:
количество неуспешных (не достигших
результата или остановленных, превысивших бюджет и сроки более чем на
20%) проектов;
количество повторных инициаций
проектов;
доля проектов, отложенных из-за
недофинансирования или конфликта ресурсов;
количество выявленных нарушений
процедуры управления портфелем проектов при инициации проектов.
Приложение 1
к Методике оценки эффективности
проектов в сфере информатизации
органов исполнительной власти
Нижегородской области
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ВЫГОД
ПРОЕКТА
Рекомендуется, чтобы
общее число возможных целей не превышало 12 - 15. Веса целей должны
находиться в диапазоне от 5 до 9. Для корректной работы Методики не
рекомендуется включение в перечень близких целей, а также чтобы веса
целей, относящихся к одному разделу программы, существенно
различались.
При оценке выгод проекта необходимо
из фиксированного перечня возможных целей выбрать не более 3 - 4
целей проекта. Для каждой выбранной цели экспертным путем следует
оценить воздействие проекта на достижение цели по пятибалльной
системе:
0 - отсутствует;
1 - слабое;
2 - среднее;
3 - сильное;
4 - очень сильное.
Оценка выгод проекта определяется
суммированием произведений веса цели на экспертную оценку для всех
целей:
Оценка выгод = вес
цели x
x оценка воздействия проекта на
достижение цели
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ВЫГОД
ПРОЕКТА
Раздел
программы |
Перечень целей для проектов
|
Вес цели |
1.
|
Создание единой правовой и
методической
базы, регулирующей процессы формирования
и
использования региональных информационных
систем и
ресурсов
|
6
|
2.
|
Развитие
информационно-телекоммуникационной
инфраструктуры органов
исполнительной власти
Нижегородской области
|
7
|
|
Расширение доступности
информационных
ресурсов и услуг
|
7
|
|
Гарантированный уровень
безопасности
информационных систем и ресурсов
|
7
|
3.
|
Увеличение уровня
информационной открытости
деятельности органов
исполнительной власти
Нижегородской области
|
8
|
|
Повышение уровня социального
обслуживания,
образования, здравоохранения и
безопасности
граждан и пр. за счет
применения
информационных технологий
|
8
|
|
Снижение нагрузки для
населения и
организаций, связанной с взаимодействием
с
органами исполнительной власти Нижегородской
области по
предоставлению информации и
потреблению государственных
услуг
|
8
|
|
Расширение состава и
наполнения
территориальных информационных
ресурсов
(ресурсы должны стать более доступными
и
востребованными) и услуг
|
8
|
4.
|
Повышение эффективности
деятельности органов
исполнительной власти Нижегородской
области
за счет информационных технологий
|
8
|
|
Повышение эффективности
межведомственного
взаимодействия, устранение
дублирования
собираемых данных
|
8
|
|
Повышение эффективности и
прозрачности
расходования бюджетных средств
|
8
|
5.
|
Повышение уровня
квалификации
государственных гражданских служащих
и
навыков населения в сфере использования
информационных
технологий
|
6
|
|
Повышение готовности, навыков
и мотивации
населения по использованию
информационных
систем и ресурсов
|
6
|
6.
|
Повышение эффективности
управления в сфере
информатизации
|
6
|
|
Обеспечение информационной и
общественной
поддержки программы информатизации
|
6
|
Сложности в оценке
выгод проекта могут свидетельствовать либо о не точном определении
целей, либо о непонимании причинно-следственных связей между проектом
и целями, либо об отсутствии ценности результатов проекта.
Приложение 2
к Методике оценки эффективности
проектов в сфере информатизации
органов исполнительной власти
Нижегородской области
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ
РИСКОВ ПРОЕКТА
В целях упрощения
оценки рекомендуется ограничить количество рассматриваемых видов
рисков (от 3 до 5). Веса рисков могут находиться в диапазоне от 1 до
5.
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ
РИСКОВ ПРОЕКТА
№
п/п |
Риски проекта
|
Вес риска |
1.
|
Риски постановки
|
3
|
2.
|
Технологические риски
|
3
|
3.
|
Организационные риски
|
4
|
Для каждого вида
риска экспертным путем оценивается воздействие реализации риска на
достижение цели проекта по пятибалльной системе:
Риски постановки:
4 - требования (цели и границы
проекта) не определены;
3 - требования не точно определены;
2 - требования определены, но могут
существенно измениться по ходу проекта;
1 - требования определены, но могут
незначительно измениться по ходу проекта;
0 - требования определены и
неизменны.
Технологические риски:
4 - применение новой,
неапробированной на рынке технологии (решений, архитектуры,
инфраструктуры);
3 - применение апробированной, но
новой для организации технологии;
2 - применение элементов новой
технологии;
1 - тиражирование апробированной в
организации технологии на новые объекты;
0 - апробированная в организации
технология.
Организационные риски:
4 - присутствуют любые два условия из
ниже перечисленных;
3 - требуются создание новых
процессов, регламентов или проведение организационных изменений;
2 - требуется участие нескольких
органов;
1 - требуется привлечение
отсутствующих в органах операционных ресурсов;
0 - препятствия для реализации
проекта отсутствуют.
Оценка рисков проекта определяется
суммированием произведений веса риска на экспертную оценку для всех
рисков:
Оценка рисков = вес
риска x оценка риска проекта
Приложение 3
к Методике оценки эффективности
проектов в сфере информатизации
органов исполнительной власти
Нижегородской области
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
ТРЕБОВАНИЯ К ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ
УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
Информационная
система управления портфелем проектов должна поддерживать следующие
функции процесса управления портфелем проектов:
сбор и оценку бюджетных заявок в
сфере информатизации;
анализ портфеля проектов в сфере
информатизации;
организацию централизованного
хранилища данных по всем проектам в режиме постоянного обновления
информации и ведения истории изменений версий файлов;
мониторинг хода реализации и контроль
показателей эффективности проектов в сфере информатизации.
Информационная система должна
реализовывать:
поддержку электронного
документооборота запросов на инициацию проектов, процесса заполнения
и согласования паспортов проектов;
средства для ранжирования проектов по
определенным параметрам, анализа (в том числе сценарного) и
моделирования портфеля проектов;
введение набора показателей
эффективности проекта - определение показателей, типа данных, текущих
и целевых значений эффективности проекта;
поддержку процессов планирования
проектов и выделения ресурсов;
поручение и управление рабочими
заданиями по проектам;
рассылку автоматических уведомлений о
приближении контрольных периодов и нарушениях в реализациях проектов
(по срокам, бюджету, целям и пр.);
получение периодической отчетности о
текущем статусе отдельных проектов и портфеля проектов в целом, об
изменениях и рисках проектов, о плановом и фактическом расходовании
бюджета и ресурсов;
формирование архива проектов с
возможностью произвольного поиска необходимой информации.
-
| 
